Najpierw policz koszt wakatu
IRU szacuje, że w Europie pozostaje około 502 tys. nieobsadzonych stanowisk kierowców ciężarówek, czyli 13 proc. zapotrzebowania. Około dwie trzecie badanych operatorów odrzuca zlecenia z braku kierowców, a firmy poniżej pięćdziesięciu pracowników raportują niedobór o sześć punktów procentowych większy niż duże przedsiębiorstwa. To tło rynkowe nie mówi jeszcze, ile traci konkretna firma. Do decyzji potrzebny jest własny koszt wakatu na dzień.
Zacznij od marży pokrycia generowanej przez obsadzony pojazd, a nie od przychodu. Jeśli ciągnik przynosi 900 euro przychodu dziennie, lecz po paliwie, mycie, prowizjach i kosztach zmiennych zostaje 260 euro, punktem wyjścia jest 260 euro. Dodaj stałe koszty pojazdu ponoszone mimo postoju, na przykład finansowanie, ubezpieczenie i parking. Odejmij koszty, których firma faktycznie nie ponosi bez jazdy. Jeżeli część zleceń przejmuje podwykonawca, licz różnicę między marżą własnej floty a marżą na podwykonawstwie, nie całą wartość frachtu.
Przykład dla jednej ciężarówki
Załóżmy, że dzienna marża pokrycia wynosi 1100 zł, a stałe koszty niepracującego pojazdu 420 zł. Firma może oddać zlecenie podwykonawcy i zachować 250 zł marży, ale tylko przez połowę dni, bo nie zawsze znajduje auto. Oczekiwany koszt wakatu wynosi więc: w połowie dni 1100 minus 250, w drugiej połowie pełne 1100, a do tego 420 zł kosztu stałego. Średnio daje to 1395 zł dziennie. Przy dwudziestu dniach roboczych wakat kosztuje około 27 900 zł, zanim doliczymy rekrutację i wdrożenie.
Raport Transport i Logistyka Polska wskazywał, że blisko 80 proc. ankietowanych firm szacowało pełny miesięczny koszt zatrudnienia kierowcy międzynarodowego na 12,5 do 17,5 tys. zł. To nie jest koszt odejścia, lecz użyteczny punkt odniesienia dla budżetu płacowego. Ten sam raport pokazywał, że dwie trzecie firm odczuwało wzrost wynagrodzeń o 6 do 15 proc. rocznie. Jeżeli podwyżka dla jednej osoby przekracza realny koszt wakatu i nie rozwiązuje przyczyny odejścia, może być ekonomicznie błędna mimo chwilowego spokoju.
Premia retencyjna ma mieć próg zwrotu
Załóżmy premię 1200 zł brutto miesięcznie wypłacaną przez sześć miesięcy. Po doliczeniu narzutów pracodawcy jej koszt trzeba policzyć według faktycznej formy zatrudnienia; dla uproszczenia przyjmijmy 8700 zł łącznie. Jeżeli odejście z prawdopodobieństwem 50 proc. wywołałoby miesięczny wakat kosztujący 27 900 zł oraz 4500 zł rekrutacji i wdrożenia, oczekiwana strata wynosi 16 200 zł. Premia ma ekonomiczny sens, jeżeli wiarygodnie zmniejsza prawdopodobieństwo odejścia na tyle, by uratowana wartość przekroczyła 8700 zł.
W tym przykładzie wymagany spadek ryzyka to około 27 punktów procentowych, bo 8700 zł podzielone przez 32 400 zł daje 0,269. Jeśli menedżer uważa, że pieniądze zmniejszą ryzyko jedynie z 50 do 40 proc., premia nie broni się sama. Jeśli rozmowa pokazuje, że konkurent oferuje 1500 zł więcej przy podobnym systemie pracy, reakcja płacowa może być skuteczna. Jeżeli problemem są nieprzewidywalne zjazdy, zła dyspozycja albo brak bezpiecznych parkingów, ta sama premia tylko odroczy odejście.
Oddziel cztery przyczyny rotacji
Pierwsza grupa to płaca i jej przewidywalność: stawka podstawowa, diety, rozliczenie aktywności, termin wypłaty i zasady potrąceń. Druga to system pracy: długość turnusu, realność zjazdów, zmiany planu i możliwość wcześniejszego zaplanowania życia rodzinnego. Trzecia to jakość operacji: stan pojazdu, serwis, parkingi, presja czasu i sposób reagowania dyspozycji na problem. Czwarta to relacja z przełożonym, w tym szacunek, informacja zwrotna i uczciwe wyjaśnianie rozbieżności w rozliczeniu.
Rozmowa retencyjna powinna odbywać się zanim pojawi się wypowiedzenie. Raz na kwartał kierowca może ocenić każdą grupę w skali od jednego do pięciu i wskazać jedną zmianę, która najbardziej poprawiłaby jego pracę. Wyniku nie należy używać do karania. Celem jest wykrycie wzorca: jeśli wielu kierowców wskazuje tę samą dyspozycję albo trasę, problem jest systemowy. Jeżeli jedna osoba wskazuje konkretną ofertę konkurenta, potrzebna jest decyzja indywidualna.
Pakiet decyzji dla właściciela
Po pierwsze, licz koszt wakatu dla każdego typu pracy oddzielnie, ponieważ chłodnia międzynarodowa, krajowa dystrybucja i przewozy budowlane mają inną marżę oraz czas rekrutacji. Po drugie, ustal maksymalny budżet retencyjny jako część oczekiwanej straty, na przykład 50 do 60 proc., aby zachować margines błędu. Po trzecie, każda premia powinna mieć termin, warunek i miernik efektu. Bez tego staje się nowym stałym składnikiem wynagrodzenia, ale firma nadal nie wie, czy zmniejszyła rotację.
Po czwarte, porównuj kohorty. Sprawdź, ilu kierowców odchodzi w pierwszych dziewięćdziesięciu dniach, ilu po roku i z których baz. Wysoka rotacja na początku zwykle wskazuje na rekrutację lub wdrożenie, późniejsza częściej na system pracy i jakość zarządzania. Po piąte, licz koszt nieobecności razem z wpływem na klientów. Utrata stałej relacji może być droższa niż miesiąc postoju pojazdu.
Retencja nie jest konkursem na najwyższą premię. Jest inwestycją, która powinna mieć cenę, hipotezę i termin weryfikacji. Najlepszy program łączy uczciwą płacę z przewidywalnym grafikiem, sprawnym sprzętem i kierownikiem, który rozwiązuje problemy. Firma, która zna koszt jednego dnia wakatu, może podjąć szybką decyzję bez licytacji w ciemno. Firma, która tego kosztu nie zna, zwykle płaci dwa razy: najpierw za chaos po odejściu, a potem za spóźnioną rekrutację.
źródło: Lorry.pl